DESARROLLO ORGANIZACIONAL ESTRATEGIAS Y MODELOS RICHARD BECKHARD PDF

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Author:Kesar Gardagis
Country:Tunisia
Language:English (Spanish)
Genre:Politics
Published (Last):8 October 2017
Pages:81
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ISBN:776-8-39382-518-4
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En este captulo, primero desarrollar una definicin operacional de desarrollo organizacional o DO, como es usualmente llamado. Examinar las caractersticas de una efectiva y sana organizacin, al mismo tiempo que considerar los fines operacionales de los esfuerzos de desarrollo organizacional y discutir algunas de las caractersticas generalizables de los esfuerzos de desarrollo organizacional. En seguida, analizar algunos tipos de condiciones organizacionales que producen tales esfuerzos de cambio planificado.

Finalmente, comparar los empeos de desarrollo organizacional con otros de cambio planificado tales como los programas de desarrollo gerencial, conatos de entrenamiento de la organizacin cono un todo, y esfuerzos de investigacin operativa.

Definicin: desarrollo organizacional es un esfuerzo 1 planificado, 2 de toda la organizacin, y 3 administrado desde la alta gerencia, para 4 aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin, por medio de 5 intervenciones planificadas en los "procesos" de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Es un empeo de cambio planificado. Un programa de DO implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para el mejoramiento y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.

Que compromete al "sistema" integral. Un esfuerzo de desarrollo organizacional est relacionado con un cambio total de la entidad tal como una modificacin en la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede haber esfuerzos de tcticas que trabajen con subpartes de la organizacin, pero el "sistema que se ha de transformar es una organizacin completa y relativamente autnoma.

No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, sino que se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes y futuro dentro de las limitaciones muy generales del ambiente.

Administrado desde la alta gerencia. En un esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una investidura personal en el programa y sus resultados, Ellos participan activamente en la administracin del esfuerzo. Esto no quiere decir que ellos deben participar en las mismas actividades de los otros, sino que deben tener conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos.

Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. Para entender los objetivos del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo sera una organizacin "ideal" efectiva y sana. Cules seran sus caractersticas? Muchos escritores y profesionales de este campo han propuesto definiciones, las cuales, aunque difieren en detalles, indican un fuerte consenso de lo que es una sana organizacin en operacin. Permtanme comenzar con mi propia definicin.

La funcin determina la forma el problema, o tarea, o proyecto, determinan la manera como se organizan los recursos humanos. Las decisiones se toman por parte de las fuentes de informacin y cerca de ellas, prescindiendo de la ubicacin de estas fuentes dentro del cuadro de la organizacin. El sistema de remuneraciones es tal, que los gerentes y supervisores son recompensados y sancionados teniendo en cuenta: utilidades de corto trmino o rendimiento de la produccin, crecimiento y desarrollo de sus subordinados, creacin de un grupo viable de trabajo.

La comunicacin lateral y vertical, relativamente no se distorsiona. Las personas son generalmente abiertas y dispuestas a ventilar los conflictos; comparten todos los datos pertinentes, incluso los sentimientos.

Se hacen constantes esfuerzos en todos los niveles para tratar los conflictos y las situaciones conflictivas como problemas a los que se pueden aplicar los mtodos de solucin de problemas.

Hay una gran "pugna" choques de ideas acerca de las tareas y proyectos y relativamente poca energa gastada en conflictos por dificultades interpersonales, porque generalmente stas se han superado. La organizacin y sus partes se consideran s mismas en interaccin entre s y con un ambiente ms amplio. La organizacin es un "sistema abierto". Hay un valor compartido y una estrategia gerencial para apoyarlo, para tratar de ayudar a que cada persona o unidad en la organizacin mantenga su integridad y singularidad en un ambiente interdependiente.

La organizacin y sus miembros operan con una actitud de "accin-investigacin". La prctica general se orienta a crear mecanismos de retroinformacin feedback para que los individuos y grupos puedan aprender de su propia experiencia. Gardner afirma que un organismo efectivo es aqul que se autorenueva, y en seguida enumera las reglas: La primera regla es que la organizacin debe tener un programa efectivo para vincular y desarrollar personal capaz.

La segunda regla para la compaa capaz de continua renovacin es que debe tener un ambiente hospitalario para el individuo. La tercera regla es que la organizacin debe haberse preparado y dispuesto para la auto crtica.

La cuarta regla es que debe haber fluidez en la estructura interna. La quinta regla es que debe tener algunos medios para combatir el proceso por el cual los hombres se hacen prisioneros de sus procedimientos.

En detalle, dice: La serie de actividades o procesos, que comienza con algn cambio en el ambiente interno o externo y que finaliza con un equilibrio ms adaptativo y dinmico para proceder con el cambio, es el "ciclo adaptativo de acometimiento" de una organizacin.

Si identificamos las diversas etapas o procesos de este ciclo, podremos tambin identificar los puntos donde tpicamente pueden fallar las organizaciones en afrontar adecuadamente el cambio y donde, por consiguiente, los consultores e investigadores han podido, en muchas formas, ayudar a incrementar la efectividad organizacional.

Las condiciones organizacionales necesarias para un efectivo afrontamiento, segn Schein, son: - La habilidad para obtener y comunicar informacin confiada y vlidamente. Enumeramos las siguientes condiciones dimensionales para cada rea: En el rea de ejecucin de tareas, una organizacin sana sera aquella que tuviera: 1 objetivos razonablemente claros, aceptados, alcanzables y apropiados; 2 fluidez de comunicaciones relativamente comprendidas; 3 ptima nivelacin de poder.

Con el fin de tener crecimiento y activa variabilidad, una organizacin sana sera aquella que tuviera innovacin, autonoma y adecuada solucin de problemas. El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican las ciencias del comportamiento. Se elabora una estrategia de intervencin e incursin dentro de la organizacin existente y de ayuda a ella; en efecto, "se detiene la msica", se examinan las formas actuales de trabajo, las normas y valores y se estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones o recompensas.

En el captulo 3, se explican en detalle algunas clases de intervenciones, y desde el captulo 4 hasta el 8, se analiza una serie de casos, los cuales ilustrarn diferentes tipos de intervenciones y sus efectos.

Las mediaciones utilizadas producen el conocimiento y tecnologa de las ciencias del comportamiento acerca de procesos tales como la motivacin del individuo, poder, comunicacin, percepcin, normas culturales, solucin de problemas, fijacin de objetivos, relaciones interpersonales, relacionesintergrupos y conflictos de gerencia.

Desarrollar un sistema viable y capaz de autorenovarse, que se pueda organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas. Esto significa esfuerzos sistemticos para cambiar y hacer menos tensa la manera como la organizacin opera, para organizarse de un modo diferente dependiendo de la naturaleza de las tareas. Hay un acercamiento hacia un concepto de que "la funcin determina la forma", en vez de que las tareas deben encajar en las estructuras existentes. Hacer ptima la efectividad tanto del sistema estable el cuadro bsico organizacional , como de los sistemas temporales los muchos proyectos, comisiones, etc.

Esto significa la introduccin de procedimientos para analizar tareas-de trabajo y distribucin de recursos y para elaborar continua "retro-informacin" con relacin a la manera en que est operando un sistema o subsistema.

Avanzar hacia la gran colaboracin poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos paratas organizaciones efectivas es la cantidad de energa no funcional gastada en competencia inapropiada, energa que por lo tanto, no es til para la ejecucin de las tareas.

Si toda la energa que gasta, digamos, la gente de fabricacin que tiene antipata por "esa gente de ventas" o que le quiere "ganar" o viceversa, se dedicara al aumento de la produccin, la productividad aumentara tremendamente. Crear condiciones en donde se hace aflorar el conflicto y se maneja.

Uno de los problemas fundamentales en una organizacin no sana o menos que sana es la cantidad de energa no funcional gastada tratando de maniobrar, o eludir o cubrir conflictos que son inevitables en una organizacin compleja.

El objetivo es hacer que la organizacin vea los conflictos como algo inevitable y como problemas que necesitan ser trabajados antes de que puedan tomarse decisiones adecuadas. Alcanzar el punto en el que se toman las decisiones sobre la base de las fuentes de informacin y no de las funciones organizacionales.

Esto implica la necesidad de ir tanto hacia una norma de la autoridad del conocimiento como de la autoridad de la funcin. No slo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organizacin; significa que el gerente de la organizacin debe determinar cul es la mejor fuente de informacin o combinacin de fuentes de informacin para trabajar sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones.

Hay un programa planeado que involucra todo el sistema. La parte directiva de la organizacin est enterada del programa y comprometida con l y con la direccin de ste esto no significa necesariamente que participe exactamente en la misma forma en que otros niveles de la organizacin lo hacen, sino que acepta la responsabilidad de la direccin.

Est relacionado con la misin organizacional. El esfuerzo de desarrollo organizacional no es un programa para mejorar la efectividad en lo abstracto. Es, ms bien, un esfuerzo para mejorar la efectividad orientada a crear condiciones organizacionales que mejorarn la habilidad de la organizacin para lograr los objetivos de su misin. Es un esfuerzo a largo trmino. Por experiencia propia, generalmente se requieren dos o tres aos por lo menos, para que se efecte cualquier gran cambio y se mantenga vigente.

Este es uno de los principales problemas en los esfuerzos de desarrollo organizacional, porque la mayora de los sistemas de remuneracin estn basados en la recompensa por el logro de objetivos "de utilidad" a corto trmino.

La mayora de los lderes organizacionales son impacientes con los esfuerzos de mejora que toman largo tiempo. Sin embargo, si ha de efectuarse y mantenerse un verdadero cambio, debe haber un compromiso a largo plazo, y buena voluntad para recompensar por el proceso de avance hacia los objetivos, tanto como hacia el logro especfico de objetivos de corto trmino.

Las actividades son orientadas hacia la accin. Los tipos de intervenciones y actividades en las cuales participan los miembros de la organizacin, son dirigidas hacia el cambio especfico de algo posterior a la actividad. En este sentido, las actividades de DO son diferentes de muchos otros esfuerzos de entrenamiento donde la actividad en s, tal como un curso de entrenamiento o un seminario de gerencia, ha sido ideado para aumentar conocimientos, habilidades o comprensin, que se supone el individuo transferir luego a la situacin operativa.

En los esfuerzos de DO el grupo establece conexiones e inicia actividades de seguimiento que se ,? Se enfoca hacia actitudes o comportamiento cambiantes o hacia los dos. Aunque los procesos, procedimientos, formas de trabajo, etc. Generalmente se fundamenta en alguna forma. No se aprende a jugar golf o a conducir automvil con recibir ms y ms conocimiento acerca de cmo jugar golf o conducir autos.

Tampoco podemos cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisicin de nuevos conocimientos solamente. Si el cambio ha de ocurrir, es necesario examinar el comportamiento actual, experimentar con alternativas y comenzar a practicar. Los esfuerzos de DO trabajan principalmente con grupos.

Un supuesto fundamental es que los grupos y equipos son las unidades bsicas de la organizacin que se han de cambiar o modificar a medida que se avanza hacia el bienestar y efectividad organizacionales. El aprendizaje individual y el cambio personal ocurren en los programas de DO pero como un efecto secundario: estos no son los objetivos ni las intenciones primordiales.

Una condicin esencial de cualquier programa efectivo de cambio, es que alguien en una posicin estratgica sienta realmente la necesidad del cambio. En otras palabras, que alguien o algo est "padeciendo".

Para estar seguros, algunos esfuerzos de cambio que introducen nueva tecnologa no encajan en esta generalizacin. Como una regla general, si se contempla un cambio en la gente en el modo como trabajar, debe haber una necesidad percibida en alguna parte estratgica de la organizacin.

Enumeremos algunas de las clases de condiciones o necesidades que han dado mpetu a programas de desarrollo organizacional. La necesidad de cambiar la estrategia gerencial. Como decamos en el captulo 1, es un hecho que muchos gerentes de pequeas y grandes empresas, estn hoy da reexaminando las estrategias bsicas mediante las cuales la organizacin est operando. Procuran modificar la estrategia total de gerencia, incluyendo los patrones de comunicacin, la localizacin de la toma de decisiones, el sistema de remuneraciones, etc.

La necesidad de hacer al clima organizacional ms consecuente tanto con las necesidades individuales como con los otros apremiantes cambios del ambiente. Si un gerente general, o una persona de staff estratgicamente situada, o un suficiente nmero de personas importantes de jerarqua intermedia, sienten realmente esta necesidad, la organizacin se encuentra "lista" para algn esfuerzo de cambio planificado que satisfaga dicha necesidad.

Si hay una necesidad percibida, de que la cultura deba cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas competitivas o con el ambiente, es otra situacin en la cual el programa de desarrollo organizacional es apropiado. Por ejemplo, una grande y prspera compaa de alimentos, propiedad de dos familias, haba operado exitosamente durante cincuenta aos; todas las posiciones de la mitad de la estructura hacia arriba, eran estrictamente para miembros de la familia; todas las acciones eran propiedad de la familia, y una junta familiar tomaba todas las decisiones sobre lneas de accin.

Algunos de los miembros ms progresistas de la familia se preocuparon por el estado de la empresa en estos tiempos de cambio. Sintieron fuerte necesidad de cambiar de una organizacin de propiedad y control de una familia a una organizacin controlada por una familia y administrada profesionalmente.

El problema que se afrontaba era entonces, un cambio total en la cultura de la organizacin, con el fin de llegar a diferentes normas, diferentes reglas de juego y as en adelante.

Esto requera un enorme esfuerzo de cambio de largo trmino con una variedad de estrategia e intervenciones, con el fin de que la gente aceptara la nueva serie de condiciones. Esto fue particularmente verdadero para aquellos que haban crecido dentro de la otra serie de condiciones.

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